思維框架之核心:人與數據
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    先談思維框架。思維框架很重要的一個功能是區分目的和手段,在眾多事實中辨明因果關系,從而解決更本質的問題。阿里提出新零售時說,新零售是以消費者為中心的、數據驅動的泛零售業態。比起阿里的具體做法,這里有兩個關鍵詞更值得關注:消費者和數據,更寬泛點講就是人和數據。

 

        人是目的,而非工具

 與很多行業相比,零售行業由于其天然的終端屬性,積累了不少數據。ERP等信息化系統早已在中大型零售終端實現。即便是終端小門店,現在也有大批的SaaS軟件服務商,寧愿用免費的方式為其服務。但為什么大多數企業仍然難以做到數據驅動?看看我們曾經調研和服務過的兩家企業。

A是一家已上市的男裝品牌,他們使用SAP等領先的IT供應商收集消費者數據。為了了解會員復購率,我們希望了解購買婚慶男裝客戶最終多大比例會在1年內購買其他商品。相關負責人花了1天時間才給出數字,原因是他需要IT部門寫代碼進行多個數據源整合和計算后才能得出。而在我們看來,這只是重要的決策數據中很普通的一個。

B是一家汽車4S店經銷商。為了了解互聯網營銷的效果,我們詢問了線上銷售線索的到店轉化率、新客戶的成交周期等問題。市場部負責人快速給出了精確的回答。我們很好奇,為什么他們對這些數據了如指掌,而當時采訪的其他4S店卻都難以回答。她分享說,他們每一個銷售人員都會用微信給每個到店客戶打上個性化的標簽,記錄其來源、喜好等。一個銷售員可以用微信管理300個以上的潛在客戶。每周團隊會做集體復盤和評估。

在我看來,有頂尖IT供應商加持的A,其數據驅動的運營能力卻比不上小米加步槍的B。這背后的原因很多,但至少說明,比起數據本身,我們應該更關注使用數據的人。關注人性不應是企業墻上的一句口號,它需要真正落地到企業每個角落,成為企業每一次決策的底層思考。

我們需要關注數據的使用者,他們可能是員工、門店或者合作伙伴。同時還有數據的收益者,最終得益的還是終端的消費者。正如海爾張瑞敏在海爾推進人單合一變革時所說,人是目的,而非工具。數據是工具,并非目的。這是我們對新零售的第一個思考角度。

 

 更高效的客戶管理、更極致的體驗

流量成本高企,是新零售升級的大背景。在此情況下,每個企業需要深挖每一個客戶的價值。CRM對大多數企業都很熟悉,然而過去大多數企業都只是用它來發短信,推活動。事實上CRM更多應該是一種以消費者為中心的思維模式,而非只是一種工具。

客戶生命周期是一種常用的定義和管理客戶的模型??突П換殖汕痹誑突?、新客戶、老客戶到核心客戶。

從新零售角度來看,每一類客戶的轉化都有與以前不同的做法。以盒馬鮮生為例,盒馬鮮生目前在二線城市快速擴張。這些市場的潛在客戶從何而來?還是像之前的超市等待客戶自然上門嗎?

如果做個統計,我相信大多數新市場的潛在客戶都是通過媒體報道和宣傳來認識盒馬的。盒馬通過造勢,獲得了流量上的成本洼地。

如何讓潛在客戶到店?盒馬有其殺手锏,高性價比的大海鮮品類及其加工產品,給了消費者非常強勢的到店理由。

盒馬是靜待消費者上門復購嗎?也不是。在盒馬的線下場景中,它在不遺余力地將消費者轉化為其線上App客戶。線上客戶下單的門檻比到店要低,這使得客戶再次下單的可能性大增。

同時,盒馬在打造夜間SOS、熟食夜宵等多種用戶場景,滿足客戶的30分鐘即時需求。在核心品類之外,盒馬還補充了更多的隔日到達的SKU,盡可能滿足客戶對生活用品和食品的一站式采購需求。

我們會發現,盒馬能夠在不察覺間將一個潛在客戶轉化成一個高復購率高價值的核心客戶。新零售的客戶管理是一種思維,它的載體可以是流量洼地,可以是高低頻商品的組合,可以是場景需求的深挖,可以是線下線上的融合,遠遠突破了過去大多數商家發短信、發微信的邊界。

客戶體驗是新零售中被提到極多的關鍵詞。但我認為體驗不是目的,體驗是管理客戶的更高效的手段。而將客戶發展到社交裂變的程度是打造極致消費體驗的重要目的。

客戶體驗的優化是有代價的。就拿零售最普通的體驗價值——多、快、好、省這四個字來說,企業很難在每個環節都出色到打動客戶。這里高效的方法是聚焦和差異化。在每個點上有一點點優化,不如聚焦有限資源,在某些體驗上做到極致,更容易讓客戶產生強烈感受的嗨點,產生社交裂變。比如,網紅店喜茶、樂樂茶等,在產品口感、店面設計上進行了大幅差異化創新,成為了年輕人的符號性品牌。它們創造出了一個小時以上的排隊等待時間,使得茶飲成為一杯難求的稀缺品,大多數新客戶都會將買到的喜悅通過社交媒體分享,從而產生社交裂變。

樂樂茶新天地黑金店

要知道,在努力優化用戶體驗的茶飲店有一大把,為什么喜茶們能夠產生裂變?聚焦資源,打造出某些強烈差異化體驗非常關鍵。當我們從關注過程,回歸到關注目的時,我們會發現,瑞幸咖啡、連咖啡通過拼團等方式實現的社交裂變傳播是殊途同歸。做到更高效的客戶管理,是新零售的第二個思考角度。

 更高效的運營模型

商品管理是生鮮零售運營的核心。損耗是運營水平的核心指標。永輝超市是這方面的佼佼者。他們能夠通過大數據模型,預測商品的銷量和損耗。在每個店長的手機上都安裝了單品管理的App工具,幫助他們更加精準地下單,未來甚至可能做到人工智能自動下單。

深圳的錢大媽則是從模式上創新,開創了不賣隔夜肉的全店商品日清模式。從晚上7點開始,每半小時不斷打折,11點半后剩下的商品用白送的形式給到消費者。一方面倒逼自身的商品管理能力,另一方面營造了不賣隔夜肉的消費者品牌認知。

商品管理還包括源頭的開發設計。在參訪零食零售品牌良品鋪子時,我們了解到良品鋪子通過分析互聯網上的海量消費者口碑,對商品的包裝和口感進行升級。其中,優化過的18個商品的銷售額平均提升了60%以上。

門店管理效率的提升很大程度上來自于店長。永輝是怎么做的呢?首先是機制。永輝采用了合伙人機制,將店長的收入與超市的盈利水平緊密掛鉤。這種更符合人性化的機制激發了員工的積極性。另一方面,又通過賽馬機制,進行優勝劣汰。不少企業也試圖效仿永輝,但卻難以落地。永輝的數據合伙人提到,合伙人機制需要有大量的數據和邏輯支撐,否則,合伙人利益的結算和反饋將是財務的噩夢,反而可能降低組織的效率。同時,永輝整合了商品、客流、財務等多種店內數據,為店長提供經營好門店的分析工具。

標準化的管理流程是零售門店運營的核心。生鮮傳奇是來自合肥的明星生鮮超市,號稱下一個永輝。生鮮傳奇負責人在分享時提到,他們試圖用最簡單的方式溝通門店運營標準。將運營中的每個細節,設計成為規定動作和最簡單的符號。凡是十分鐘教不會的,就不要求門店執行。同時運用攝像頭對門店進行集中監控,及時發現和糾正問題。標準化管理一直是中國大量的零售細分行業的痛點,特別是生活服務業?;謔莘治齙拿諾旯芾砹鞒?,正在越來越多細分行業廣泛應用。

供應鏈效率的提升,使得消費者能夠更便宜地獲得高價值商品和服務。在大多數實體零售業經歷挑戰時,快時尚設計品牌名創優品通過極具性價比的商品在全球高速增長。名創優品商業模式的核心一環就是供應鏈效率提升。它通過大規模穩定的直接采購,在供應商處獲得強大的定價權。通過數字化、IT基礎設施的投入,進一步提升物流和配送效率。

阿里的零售通則是從另一個角度切入。它通過為小店提供一個一站式的采購平臺,幫助消費品、食品品牌更高效率地將貨品和營銷活動推動到成千上萬的夫妻老婆店,從而實現消費品到小店終端物流、信息流效率的提升。

除了自身運營效率的提升,更高的層次是提升行業運營效率。成長營導師顏艷春提到的產業路由器思維是一種平臺化的運營模型。它站在產業鏈角度俯瞰行業的重構機會。成功的產業路由器將大大提升企業自身的資產運營效率。

日本711是一家人效比肩阿里巴巴的公司。其中2萬家連鎖門店中90%的以上的門店都并非711直營。它作為一個鏈接者,將上百個工廠,配送中心和近兩萬家小加盟門店連接起來。一方面通過大規模集中采購,降低了成本,另一方面共配系統打破了制造商和企業之間的高墻,并且跨越了商品品類,形成了更高的效率。對711本身而言,它用相對輕的資產,解決了產業鏈上的低效問題,從而撬動了更大價值的產出。

高效的運營模型決定了創新的可持續性。就拿無人零售來說,誰的商品、供應鏈、資產效率高,誰能最終勝出。無人不是目的,更高效的運營模型才是。對數據應用、運營模式和管理機制的創新設計,是提升運營效率的鑰匙。

 

 更高效的賦能體系

站在自身角度幫助他人成功更多是管控。站在對方角度幫助他人成功才更多是賦能。

一線員工是企業最重要的賦能對象。孩子王是一家近年來在購物中心快速擴張的兒童零售品牌。它能做到坪效遠超沃爾瑪。孩子王的會員貢獻了98%的生意。如何保持高客戶粘性呢?孩子王的重要策略之一是將員工轉換成為育兒顧問。孩子王的8000名一線員工中有5000人擁有育嬰師證書。一方面,他們建立機制,將育嬰顧問與會員結成一對一的服務關系,并育兒顧問的收入和獎金直接與會員的消費額相關聯,實現人客合一的激勵。另一方面,他們用數字化手段幫助員工管理客戶。每個員工提供了專業全面的母嬰知識庫,幫助他們回答客戶的問題。用技術和商品賦能員工的實踐在外交官箱包、盛時表行等都廣泛開展。他們都給每個員工開發了微信商城,每成交一單,員工將獲得高額的獎勵。

不少公司都在試圖推動一線員工使用數字化工具以提升效率,然而真正成功的并不太多。為什么呢?很多公司終端零售以加盟為主,總部對于加盟店的員工管理力度有限。但另一個更重要的原因是,讓員工發自內心地接受的一定是他能從中真正獲得利益的方案。

賦能,這兩個字說起來容易,但真正實施起來,從方案設計的角度、機制獎勵,到落地的先后次序都很有講究。

社交電商更是將商品和供應鏈能力賦能給了所有人。云集微店就是其中典型的例子。在經歷過整改風波后,云集發展迅猛。在2017年銷售額超過了100億。一方面,它賦能給全職媽媽等社會上有余力有空閑時間的人群,使他們的閑置時間和閑置社交關系能夠價值變現。另一方面,它賦能給那些拿不到好貨源的專業代購,使得他們能賣高品質有保障的商品。2018年初,它已經實現了300萬店主,創造了300萬個就業機會,30萬個兼職就業機會。

更高一個層次的賦能是賦予組織創新的能力。自我進化是一個高效賦能型組織的標志。今天的市場環境變化飛速。今天的成功經驗,在明天可能就是絆腳石。而有些企業總能自我進化,保持在創新的前列。

比如海底撈,在大多數品牌對微博營銷還持觀望態度的時代,就造出了“地球人擋不住海底撈”的金句。年初,抖音崛起之時,海底撈又提前感知到風向,再次成為抖音上的網紅。創新的想法在組織中得到鼓勵、流轉和試錯的機會,讓組織的自我進化成為可能。

創新很多時候不是管出來的。當我們真正以賦能為目的發展個人、組織和生態,很多美好將自然呈現。

 

自我認知:決定創新成敗

思維框架是方法??吹膠玫畝鞫枷肽7潞脫笆僑酥煨?。而深刻的自我認知,決定了如何取舍,如何排序。而這些關鍵選擇往往決定了創新的成敗。

學我者生、像我者死。戰場形勢變幻莫測,如果看到別人憑借什么方式取勝就生搬硬套,那就會敗得很慘。實踐新零售創新也是這樣。

我們要學習兵法,更要學習如何判斷虛實和形勢,如何根據自身的實際情況進行決策。所謂知己知彼,最難的莫過于對自我的認知。對本行業特征的深度認知,對本企業存在問題和發展階段的深度剖析,是有效實施新零售的前提。

首先,我們要敢于追問和直面企業目前發展困惑的本質問題。

新零售的升級不是風花雪月地搭建一套漂亮的房子,而是要接地氣地解決發展的關鍵障礙。分享百年老字號品牌五芳齋的訪談感悟。由于過去的快速生長,五芳齋一度發展出多個擁有200多個部門的子公司,組織層級一度多達9層,部門之間很難協同,大量資源處在冗余狀態。管理層敏銳地洞察到零售升級的關鍵障礙來自于復雜的組織結構。在經過大后臺、小前端的組織改造后,五芳齋在零售端的營銷、跨界和會員創新開始穩步推進。若非提前優化組織結構,很難想象,新零售這種跨部門復雜度較高的項目如何得到有效落地。

其次,我們可以采用思維框架對行業的要素進行分析,厘清優先級。

對行業特征剖析的思維框架有很多,分享一個我們常用來研究數字化方向的方法。用信息維度和實體維度兩個標準來分析泛零售行業。

什么是信息維度?就是客戶在購買商品前是否需要獲得很復雜的知識和收集大量信息。

什么是實體維度?就是客戶判斷商品時有多依賴現場體驗的感受。

在信息維度和實體維度都很低的行業(例如書籍)高效率地供應鏈管理,高效率地獲客并轉化成為了高優先級的任務。線上交易可能會是發展方向。在信息維度較高的行業,如理財、旅游等,員工的作用會很突出,賦能員工,將員工培養成為專家顧問并釋放員工的積極性可能會是優先任務。而在那個體驗要素較強的行業,如餐飲,生活服務,如何打造客戶體驗,產生裂變口碑就很重要。

最后,跳出本行業,跨界的學習和思考,有助我們認知自己,催化創新。

正如日本知名設計師山本耀司所言,只有跟很強的東西碰撞后,才更明白什么是自我。

創新和改變需要理性的思維,清醒的認知,更需要的是戰勝障礙的勇氣。即使有BAT等巨頭的籠罩,我們也看到云集、拼多多、抖音在縫隙中崛起,成為新的標桿。即使創新在被快速模仿,機會窗口在快速關閉,我們也看到泛零售領域的創新在各個角落層出不窮。即使創業的門檻在逐漸提升,我們也看到年輕的創業者辭去臉書、麥肯錫的高薪工作,投入到其中。

萬物皆有縫隙,那就是光照進來的地方。


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